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【論理思考:KT法】大量の懸案をさばく状況査定 (SA, Situation Appraisal ) について

2022 4/17
KT法
2021-02-23 2022-04-17

みなさんは毎日いろいろな問題や相談事を持ち込まれます。それらを(他の仕事をしながら)右から左にどんどんさばいて行かなければなりません。

状況査定 (SA) ではそれらに優先度を付け、次のステップにつなげるためのプロセスを提供しています。

読み飛ばしリンク
  • SA をすることのメリットを知りたい → SA の必要性
  • SA のやり方を知りたい → SA の手順

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タップできる目次

KT法とは

KT法については、下の記事に記載しています。

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Wikipedia も参考になります。

KT本社のサイトには、KT法を採用している企業の名前がのっています。誰でも知っている大企業が 採用していることがわかります。( KT本社のサイト)

状況査定 (SA, Situation Appraisal ) とは

SA は「状況把握」とも訳されますが、どちらかといと査定にイメージは近いと思います。

あまり重要視されませんが、知っていると意思決定のスピードが速くなります。

状況査定 (SA) の必要性

同時多発の意思決定

たとえば、会社の経営者やマネージャーになったことを想像してみてください。

マネージャーは毎日いろいろな問題や相談事を持ち込まれます。

悩んでいる時間はあまりなく、それらを(他の仕事をしながら)右から左にどんどんさばいて、誰に任せるべきか、方針を決める必要があります。

状況査定 (SA, Situation Appraisal)では、

  1. それぞれの懸案を評価して優先度を付け
  2. 次のステップにつなげる

ためのプロセスを提供しています。

SA は方針決定のプロセス

よく言われることですが、仕事は意思決定の連続です。仕事に限らないと思いますが、みなさんも毎日なんらかの意思決定をしていると思います。

それらには DA (決定分析) プロセスが使えます。

また問題解決には PA (問題分析) プロセスが使えます。

次のステップを決めるために状況査定 (SA, Situation Appraisal) プロセスが使えます。

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状況査定 (SA) の手順

状況査定 (SA) の大まかな手順は以下のとおりです。

  1. 気になること(懸案、心配事、機会、可能性など)のリストを作る
    • 心配と機会をリストする
    • リストした心配と機会を分類して、具体的にする
  2. それぞれの気になることに優先度をつける
    • 重要度、緊急度、成長度を考え、相対的な優先度を決める
  3. 次にとるべきアクションを決める
    • 必要な分析のタイプと数を決定する
  4. アクションに誰を参加させるべきか決める
    • 必要な情報とコミットメントを検討し、どのようなヘルプが必要か確認する

ここでは5ステップを説明します。よりイメージしやすいからです。(クリックすると開きます)

1. 驚異と機会をリストする

今現在の気になること(懸案、心配、機会、可能性など)を余すことなく、リストします。

これは特に難しいことはないと思います。

結果
「気になることリスト」ができます。

2. リストした心配と機会を分類して、具体的にする

リストした気になること(懸案)を分類して、具体的にします

  • それは要はどういうことなのか?
  • 心配事(機会)は正確か?
  • 他にあるか?
  • 客観的な証左はなにか?
  • 実際になにか起っているか?

これらについても自問自答し、リストを書き直します。

項目が増えたり、減ったり、文章が変わったりするでしょう。

以下はそのサンプルです。

気になること具体的には
年末レポートの遅れ遅れると年末に深刻な時間的ロスが発生する。
顧客は弊社のサポートを信頼しなくなる。
ブラウザーのあるページの読み込みが遅いE-コマースのページの一つが読み込みに2分かかる。
広告キューが遅いとの苦情新規広告の効率的な提供ができない
パックアップサイトの画像の更新が遅くなるかもしれないフェイルオーバーが発生すると、スタンドパイ側のサイトは画像を速くロードするためのリンクを持っていない

結果
ブラッシュアップした「気になることリスト」ができます

3. 重要度、緊急度、成長度を考え、相対的な優先度を決める

重要度、緊急度、成長度の面から検討し、ランク付けします。

このまま放置していたら、どうなってしまうのか?です。

通常「現在(のインパクト)」「未来(のインパクト)」「期限(タイムフレーム)」で High, Middle, Low で付けます。

スクロールできます
気になること現在未来期限最重要
年末レポートの遅れH –
顧客関係は必須
H –
顧客の感情は悪くなる
H –
関係を修復しない限り他の業務でも顧客をヘルプできない
ブラウザーのあるページの読み込みが遅いM –
マーケティング製品の一部
M –
変わらないが、状況はより微妙になる
M –
参加する必要あり
広告キューが遅いとの苦情M –
広告収益を失う
M –
ビジネスベンチャーが成功すると、コストがもっと掛かる
H –
新製品が2週間以内に立ち上がる
パックアップサイトの画像の更新が遅くなるかもしれないL –
フェイルオーバーが発生輝と、新製品に変更ができない
M –
この製品が成功するかどうかで状況が変わる
L –
フェイルオーバーは通常運用ではない

H M L だけでなく、各セルにコメントを入れておくのがよいでしょう。

ランク付けした理由が明確になります。

せっかく文書化するので、いつでも参照できるものにします。

後から必ず必要になります。

結果
「気になることリスト」に優先度が追加された表ができます。

4. 必要な分析のタイプと数を決定する

やることが決まったら、どの分析をするのかしないのか、複数の分析をする必要があるのか、検討します。

以下の項目を検討します。その心配事は:

  1. 正常な状態からの乖離があるか
  2. 原因はわかっていないか?
    • 原因を知る必要があるのか? → あれば PA (問題分析)
  3. 決めることがあるのか? → あれば DA (決定分析)
  4. 防ぐ必要があることがあるか? → あれば PPA (潜在的問題分析)
  5. もっと現状を掘り下げる必要があるか? → あれば SA (状況把握) に戻る

前段階で「やる、やらない」は決まっているので、どれかをすることにはなります。

でも現状把握が不十分と判断されたらまた 状況査定 (SA) の最初に戻り、再検討します。

気になること分析次のステップ
年末レポートの遅れPA全てを網羅して正確な問題の定義を得る
ブラウザーのあるページの読み込みが遅いSAどのようなアクションを取るべきかを検討する
広告キューが遅いとの苦情PA全てを網羅して正確な問題の定義を得る
パックアップサイトの画像の更新が遅くなるかもしれないDAサイト間の十分なスピードを得るためのアプローチを提案する

分析は表のようになりました。

結果
実行する分析が決まった表ができました。

5. どのようなヘルプが必要か確認する

必要な情報とコミットメントを検討し、誰の、どのようなヘルプが必要か検討します。

気になること分析誰がいつ、何をするか
年末レポートの遅れPA顧客の代表、テクニカルサポートエキスパート、問題解決ファシリテーターを集め、問題定義と仕様を6時間で作成する
ブラウザーのあるページの読み込みが遅いSAセールスチームと顧客が問題を解決する
広告キューが遅いとの苦情PAセールスチームと顧客
パックアップサイトの画像の更新が遅くなるかもしれないDA顧客

結果
状況査定 (SA) の結果を全て網羅した表ができました。

これで、問題分析や決定分析などの次のフェーズに移ることができます。

まとめ

  • 状況査定 (SA) は大量の懸案を評価して優先度をつけ、次のステップにつなげる論理的プロセスです。
  • 気になることをリストし、優先度を付けます。
  • どの分析を採用して、だれのヘルプが必要になるのかを判断します。
  • 全てが終わったら、分析を開始します。

参考文献

今回の参考文献も同じです。( 同じ KT法の本なので、当たり前ですが・・・)

The New Rational Manager の日本語訳になります。

KT法
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  • KT法:未来の事象を分析する潜在的問題分析 (PPA, Potential Problem Analysis) と潜在的機会分析 (POA, Potential Opportunity Analysis)
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本業は外資系 IT エンジニアでお客様の問題解決を20年くらいやってます。趣味はロシア武術システマと投資をぼちぼち。

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